Steeds kort ziek, steeds hetzelfde gesprek — maar de planning veranderde niet

Bij een klein onderhoudsbedrijf meldde een medewerker zich in enkele maanden meerdere keren kort ziek. Na herstel nodigde de leidinggevende hem uit om het terugkerende verzuim en de werksituatie te bespreken. Ze vroeg en noteerde geen klachten, diagnoses of behandelingen. De medewerker vertelde dat opdrachten vaak op het laatste moment wisselden. Terwijl hij met een klus bezig was, kwamen via verschillende collega's nieuwe verzoeken binnen. Wat eerst moest en wat mocht wachten, was niet altijd duidelijk. De leidinggevende herkende dat het bedrijf veel spoedvragen kreeg. Zij spraken af dat de medewerker tegenstrijdige opdrachten zou melden en dat de leidinggevende vervolgens prioriteiten zou stellen. Dat was een werkafspraak over de organisatie van het werk. Zij stelden niet vast dat de planning de ziekmeldingen veroorzaakte. Vragen over gezondheid en de relatie met werk horen bij de bedrijfsarts.

Tijdens een drukke ochtend was de leidinggevende op pad. De planner moest klanten helpen en twee collega's hadden ieder een dringend verzoek. De medewerker meldde dat de opdrachten botsten, maar kreeg van iedereen een andere volgorde. Bij de evaluatie leek het alsof de afspraak niet was uitgevoerd. In werkelijkheid ontbrak iemand die op dat moment kon beslissen. De keten werkafspraak → beslisser beschikbaar → keuze in planning → terugkoppeling brak al bij de tweede schakel.

De leidinggevende zocht niet naar een verklaring voor het verzuim, maar naar wat nodig was om de gemaakte afspraak in de praktijk uit te voeren.

1. 1Ze bekeek één concrete werkdag.

   Samen reconstrueerden ze welke opdrachten tegelijk binnenkwamen, via welke kanalen en wie beslissingen kon nemen. Het ging om werkprocessen, niet om een verklaring voor ziekte.

2. 2Ze betrok de planner bij de uitvoering.

   De medewerker wist vooraf welke werkafspraken werden besproken. De planner kreeg alleen de noodzakelijke informatie over taakverdeling en prioriteiten, geen persoonlijke informatie over verzuimgesprekken of gezondheid.

3. 3Ze wees één beslisser én vervanger aan.

   Bij botsende opdrachten koos de planner wat eerst kwam. Bij afwezigheid nam een aangewezen collega die rol over. De medewerker hoefde de tegenstrijdige verzoeken niet zelf met iedere opdrachtgever uit te onderhandelen.

4. 4Ze maakte de afweging zichtbaar.

   Een spoedklus toevoegen betekende ook benoemen welke andere klus verschoof. De planner koppelde dat terug aan de betrokken collega's of klant. De afspraak gold voor de werkverdeling van het team, zonder de medewerker als aanleiding te noemen.

5. 5Ze beoordeelde of de maatregel werkte.

   Na twee werkweken bespraken ze enkele concrete voorbeelden: was er tijdig een keuze, bleef die keuze staan en wist iedereen ervan? Dit was een praktische proefperiode in deze casus, geen wettelijke termijn. Bredere signalen over werkdruk werden apart opgepakt met de preventiemedewerker en waar nodig deskundige ondersteuning, binnen de RI&E en het bijbehorende plan van aanpak. Dat verving individuele verzuimbegeleiding niet.

De vraag verschoof van het nakomen van een afspraak naar de voorwaarden om die afspraak uit te voeren.

Zo bleef de medewerker betrokken bij de oplossing, terwijl de werkgever verantwoordelijkheid nam voor de inrichting van het werk.

In de proefperiode werd bij een aantal botsende opdrachten eerder een keuze gemaakt. Eén keer bleek ook de vervanger niet bereikbaar. Het bedrijf paste daarom de bereikbaarheid van de beslisser aan. Niet iedere spoedvraag verdween en sommige klanten moesten langer wachten. De volgende evaluatie ging daardoor over concrete situaties in plaats van opnieuw over dezelfde algemene afspraak. Of de veranderingen ook invloed hadden op het verzuim, was op dat moment niet vast te stellen. Gezondheidsvragen bleven buiten het werkoverleg; passende toegang tot de bedrijfsarts bleef beschikbaar.

1. Toets de uitvoerbaarheid van een afspraak. Vraag welke beslissing, bevoegdheid of ondersteuning op de werkvloer nodig is.
2. Verbind individuele werkafspraken met de planning. Deel alleen noodzakelijke procesinformatie met de mensen die iets moeten uitvoeren.
3. Meet eerst of de werkwijze verandert. Minder tegenstrijdige opdrachten is waarneembaar; daarmee is een medische oorzaak of daling van verzuim nog niet aangetoond.

• Neem één terugkerende werkafspraak en loop een concrete werkdag langs.
• Benoem wie bij botsende opdrachten beslist en wie die persoon vervangt.
• Spreek af welke taak verschuift als een spoedopdracht wordt toegevoegd en wie dat terugkoppelt.
• Plan een korte evaluatie op concrete voorbeelden en pak bredere werkdruksignalen via de eigen arbo-aanpak op.

• Autoriteit Persoonsgegevens — Zieke werknemers

  Vraag of registreer als werkgever geen diagnose of klachten, ook niet als de medewerker die zelf vertelt. Deel met de planner alleen noodzakelijke werkinformatie.

• Nederlandse Arbeidsinspectie — Werkdruk

  Werkdrukbeleid begint bij de RI&E; bij een reëel risico neemt de werkgever maatregelen. De beslisser, vervanger en proefperiode in dit verhaal zijn casusafspraken, geen voorgeschreven aanpak.

• Arboportaal — Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E)

  De RI&E vormt de basis van het arbobeleid, met een plan van aanpak voor gevonden risico's. Bredere werkdruksignalen horen daar, los van individuele verzuimbegeleiding.

Geraadpleegd op 27 oktober 2026