Een nieuwe leidinggevende nam het over — maar de re-integratieafspraken ontbraken

Bij een technische groothandel met 28 medewerkers werkt Samira op de verkoopondersteuning. Ze is enkele maanden ziek en voert inmiddels een beperkt deel van haar werk uit. Werkgever en medewerker hebben afspraken gemaakt op basis van het advies van de bedrijfsarts. Haar leidinggevende weet welke werkzaamheden zijn afgesproken en wanneer ze die samen bespreken. Dan vertrekt de leidinggevende naar een andere vestiging. Zijn opvolger Joris krijgt een rooster waarop Samira's werkuren staan en hoort dat ze “weer aan het opbouwen is”. De actuele werkafspraken en de datum van het volgende voortgangsgesprek worden niet expliciet overgedragen. Op zijn eerste dag vraagt Joris of Samira tijdens haar uren ook de telefonische verkoop kan overnemen. Dat lijkt hem een logische verdeling. Samira vertelt dat zij met haar vorige leidinggevende juist iets anders had afgesproken. Joris wil weten waarop hij kan vertrouwen; Samira vreest dat ze opnieuw moet uitleggen en verdedigen wat al was afgesproken. Niemand wil het traject tegenwerken, maar beiden missen hetzelfde overzicht.

De organisatie had een verandering in bezetting behandeld als een gewone roosterwijziging. Het vertrek van de leidinggevende betekende in de praktijk ook verlies van kennis over lopende afspraken. De medewerker werd onbedoeld degene die de continuïteit moest bewaken. Joris kende het aantal uren, maar niet de laatst afgesproken werkzaamheden of wie openstaande acties opvolgde. Hij kon daardoor geen onderscheid maken tussen een bestaande afspraak, een voorstel en een al vervallen werkwijze. Een gezamenlijke bevestiging ontbrak.

1. 1Eerst terug naar de actuele afspraken

   HR verzamelde het geldende Plan van aanpak, de laatste voortgangsafspraken en de voor de werkgever noodzakelijke functionele terugkoppeling van de bedrijfsarts. Geen diagnose, behandelgegevens of medische correspondentie. Er kwam geen nieuw oordeel over wat Samira medisch zou kunnen.

2. 2Samen overdragen in plaats van laten doorvertellen

   Samira, Joris en de vertrekkende leidinggevende namen een halfuur voor de overdracht. Samira kon aangeven welke werkafspraken zij herkende en waar nog onduidelijkheid zat. Het gesprek ging over de uitvoering van het werk, niet over de oorzaak van de ziekte.

3. 3Eén actuele versie bevestigen

   Zij zetten op één overzicht welke afspraken op dat moment golden, vanaf welke datum, welke actie nog openstond en waar het oorspronkelijke document te vinden was. Mondelinge verschillen werden zichtbaar gemaakt en samen opgehelderd. Als een werkafspraak inhoudelijk moest veranderen, zouden zij dat expliciet bespreken en vastleggen; een nieuw gezicht was geen reden om de opbouw vanzelf te wijzigen.

4. 4De rollen expliciet maken

   Joris werd het dagelijkse aanspreekpunt. De bestaande casemanager bleef bewaken dat acties en voortgangsafspraken werden opgevolgd. Iedereen kreeg de juiste contactgegevens. Een nieuwe leidinggevende is niet automatisch ook een nieuwe casemanager; als die rol wel wisselt, spreken werkgever en medewerker af wie die overneemt en leggen dat vast.

5. 5De overdracht afronden en toegang begrenzen

   Samira en Joris ontvingen dezelfde bevestiging van de werkafspraken. HR controleerde dat alleen bevoegde betrokkenen toegang hadden tot de noodzakelijke informatie en paste autorisaties aan de nieuwe rollen aan. De geplande evaluatie bleef staan; de overgang was geen reden om die ongemerkt uit te stellen.

De nieuwe leidinggevende hoefde het verleden niet medisch te reconstrueren. Hij moest weten welke afspraken hij vanaf nu zou helpen uitvoeren.

Er kwam geen nieuw opbouwschema en er werden niet direct meer uren gewerkt. Het verschil zat in de overdracht: Samira hoefde bestaande afspraken niet telkens zelf te bewijzen en Joris kon taken verdelen op basis van dezelfde actuele informatie. Bij het eerstvolgende voortgangsgesprek bleken twee oude actiepunten nog open te staan. Die kregen een eigenaar en een uitvoerdatum. Een wijziging in werkzaamheden werd niet tussendoor verondersteld, maar besproken als een afzonderlijke vervolgstap binnen het bestaande traject. De overdracht maakte Samira niet meteen volledig hersteld en bood geen garantie op een sneller resultaat. Wel bleef de begeleiding doorlopen terwijl de leidinggevende wisselde. Voor deze organisatie werd een gezamenlijke overdracht daarom een vaste stap bij een personeelswisseling tijdens verzuim.

1. Organiseer continuïteit voordat iemand vertrekt. Een rooster draagt de werkuren over, maar niet de afspraken, openstaande acties en verantwoordelijkheid voor opvolging.
2. Bevestig de overdracht samen met de medewerker. Zo hoeven werkgever en medewerker niet op verschillende herinneringen te varen en wordt duidelijk wat nog geldt.
3. Draag noodzakelijke werk- en procesinformatie over en begrens toegang. De nieuwe leidinggevende heeft geen diagnose of behandelgeschiedenis nodig om de afgesproken begeleiding voort te zetten.

• Controleer bij een wisseling van leidinggevende wie de lopende re-integratieafspraken overdraagt.
• Verzamel de actuele afspraken en openstaande acties; houd medische informatie buiten de overdracht.
• Plan een kort gezamenlijk gesprek met medewerker, oude en nieuwe begeleider, voor zover die beschikbaar zijn.
• Bevestig wie dagelijks aanspreekpunt en wie casemanager is, en pas toegangsrechten aan de rollen aan.
• Stuur dezelfde bevestiging aan de betrokkenen en houd het geplande voortgangsgesprek aan.

• UWV — Plan van aanpak

  Leg re-integratieafspraken samen vast en stel ze zo nodig bij. Wijs samen een casemanager aan om de uitvoering te bewaken. Het overdrachtsgesprek van een halfuur is een praktische keuze in deze casus, geen wettelijke termijn.

• Autoriteit Persoonsgegevens — Zieke werknemers

  Vraag of registreer als werkgever geen diagnose of behandelgegevens. Beperk de overdracht tot noodzakelijke werk- en procesinformatie; medische inhoud blijft bij de bedrijfsarts of arbodienst.

Geraadpleegd op 22 oktober 2026