De aangepaste taken gingen goed — maar de oude productienorm bleef staan

Een groothandel met 24 medewerkers maakte met een medewerker van de orderadministratie afspraken over aangepast werk. Op basis van het actuele advies van de bedrijfsarts bestond de tussenstap uit het controleren van een afgebakende selectie retouraanvragen. Telefoondiensten, spoedorders en het zelfstandig afhandelen van uitzonderingen hoorden er voorlopig niet bij. De teamleider en medewerker hadden de werkzaamheden, werkmomenten, ondersteuning en het evaluatiemoment duidelijk vastgelegd. Een collega behandelde de uitzonderingen. De medewerker wist wanneer hij iets kon overdragen. Het probleem zat dus niet in onduidelijke taken of een ontbrekend doel. Voor de evaluatie opende de teamleider het bestaande productieoverzicht. Daarin stond het aantal volledig afgehandelde aanvragen per medewerker. De referentie was nog steeds de oude volledige functie. De medewerker die alleen controles deed, eindigde in dat overzicht onderaan.

De teamleider wilde weten of het aangepaste werk volgens afspraak verliep. Het dashboard liet iets anders zien: hoeveel complete aanvragen iemand afhandelde. Een gecontroleerde aanvraag telde pas mee nadat een collega ook de overige stappen had afgerond. “Het gaat nog behoorlijk langzaam”, zei de teamleider. De medewerker begreep dat niet. De afgesproken selectie was gecontroleerd en de afwijkingen waren op de afgesproken manier doorgegeven. Hij dacht dat juist dát zou worden besproken. Geen van beiden had bewust een andere afspraak gemaakt. De oude rapportage was alleen blijven staan. Daardoor leek een verschil in takenpakket een verschil in uitvoering.

1. 1Hij benoemde de verkeerde vergelijking.

   De teamleider zei dat hij de volledige functie als referentie had gebruikt. Hij verwijderde de cijfers niet en paste de gewone bedrijfsrapportage niet voor iedereen aan. Hij maakte duidelijk dat deze cijfers op zichzelf geen goede evaluatie van dit beperkte takenpakket waren.

2. 2Hij legde de oorspronkelijke afspraken naast concrete voorbeelden.

   Samen bekeken zij welke retouraanvragen waren gecontroleerd, welke afwijkingen waren doorgegeven en waar de medewerker ondersteuning had gevraagd. Zij vergeleken dit met de afgesproken werkzaamheden. Ze gingen niet achteraf een nieuw productiedoel bedenken waaraan de medewerker alsnog moest voldoen.

3. 3Hij maakte onderscheid tussen uitvoering en uitkomst verderop in het proces.

   Een controle kon volgens afspraak zijn uitgevoerd terwijl een aanvraag nog niet volledig was afgehandeld. De teamleider legde vast welke stap bij de medewerker lag en welke bij de collega. Hij verzamelde alleen noodzakelijke werkgegevens; medische informatie speelde hierin geen rol.

4. 4Hij besprak de huidige stap en een eventueel vervolg afzonderlijk.

   Eerst volgde de terugblik op de afgesproken werkzaamheden. Daarna bespraken zij welke vragen nog openstonden over de begeleiding. Een goede uitvoering werd geen automatische reden om taken of uren uit te breiden. Vragen over mogelijkheden en beperkingen legde de werkgever voor aan de bedrijfsarts.

5. 5Hij maakte de volgende evaluatie voorspelbaar.

   Zij noteerden samen welke werkzaamheden, afspraken en benodigde ondersteuning zij de volgende keer zouden bespreken. Ook legden zij vast wie voorbeelden verzamelde en wanneer het gesprek plaatsvond. Waar nodig werden de re-integratieafspraken bijgesteld. Deze werkwijze was een praktische casuskeuze, geen voorgeschreven beoordelingsmodel.

De medewerker kon vervolgens uitleggen welke controles goed gingen en waar de overdracht nog stroef liep. De teamleider hoefde daar geen conclusie over herstel of motivatie aan te verbinden.

De evaluatie werd concreter. De controles en overdrachten waren nu afzonderlijk zichtbaar. Bij één soort uitzondering bleek de werkinstructie nog onduidelijk; die werd samen met de betrokken collega verduidelijkt. Het gewone dashboard bleef bestaan voor de bedrijfsvoering. Bij de re-integratie-evaluatie gebruikten zij daarnaast de feitelijke uitvoering van het afgesproken werk. De medewerker wist welke voorbeelden hij kon meenemen en de teamleider wist wat hij moest navragen. Er volgde geen automatische uitbreiding en ook geen conclusie dat de werkhervatting was mislukt. De uitkomst was bescheidener: een bruikbare terugblik, een duidelijkere instructie en gerichte vragen voor het vervolg. Of en wanneer meer werk mogelijk zou zijn, bleef open.

1. Kies een maatstaf die past bij de afgesproken tussenstap. Een dashboard voor de volledige functie kan aangepast werk onjuist weergeven.
2. Scheid de uitvoering van de huidige taken van een besluit over opbouw. Een productiecijfer beantwoordt niet vanzelf beide vragen.
3. Spreek vooraf af wat je samen evalueert. Bespreek concrete werkvoorbeelden en ondersteuning; trek daaruit geen medische conclusies.

• Leg bij een komende evaluatie het afgesproken takenpakket naast de gebruikte rapportage.
• Controleer of de cijfers het eigen werk laten zien of ook stappen van anderen meetellen.
• Bespreek met de medewerker welke concrete voorbeelden en ondersteuning nodig zijn voor een eerlijke terugblik.
• Noteer vragen over de huidige uitvoering afzonderlijk van vragen over uitbreiding en betrek waar nodig de bedrijfsarts.

• UWV — Plan van aanpak

  Re-integratieafspraken, voortgang bespreken en waar nodig bijstellen.

• Arboportaal — Wat zegt de wet over aangepast werk?

  Advies over aangepast werk en de rol van de bedrijfsarts.

Geraadpleegd op 12 november 2026

De voorbeelden over dashboards, taakstappen en evaluatie zijn praktische keuzes in deze fictieve casus. Zij zijn geen wettelijke productienorm, loonwaardebepaling of medisch beoordelingsmodel. De tekst doet geen uitspraak over loon, sancties of voldoende re-integratie-inspanningen in een individueel dossier.